De gemeente
Op gemeentelijk niveau komt alles samen. Dat geldt in positieve en minder positieve zin. Aan de ene kant omdat hier openbaar bestuur, burgers, organisaties, bedrijfsleven en het ondersteunend ambtelijk apparaat, met elkaar de samenleving vormgeven.
En tegelijkertijd geldt dat diezelfde partijen, niet zelden onder hoge druk ‘van boven’, elkaar maar al te vaak tegenwerken. We zien in de praktijk pogingen om hieraan voorbij te komen, meer verbindend te werken. Onze adviseurs wordt gevraagd om daarbij te ondersteunen.
Your Title Goes Here
Hier vatten we enkele lessons learned samen in kleine cursiefjes
Naar buiten, om naar binnen te kunnen werken
Een jonge beleidsmedewerker krijgt van de wethouder de vraag om een notitie te maken ten behoeve van de subsidieverstrekking aan de cultuursector in de gemeente, met als aanleiding de aangescherpte normen van het landelijk beleid. Zij vindt dat lastig. Hoe moet ze hier nou over adviseren en op basis waarvan? Zij beluit haar manager te consulteren.
De manager kijkt op van het verzoek van de wethouder. Hij had nou juist van de gemeentesecretaris begrepen dat het college nu eerst een standpunt wilde innemen over de voorgenomen landelijke bezuinigingen. Hij geeft terug dat er nog wel tijd is en raadt haar met de adviseur te overleggen, die op dat moment betrokken is bij de bestuursdienst. Zo gezegd, zo gedaan.
De adviseur vraagt haar waarom zij zo onzeker is. Daarop vertelt ze onvoldoende overzicht te hebben over het veld van instellingen en initiatieven in de gemeente en dat ze eigenlijk helemaal geen zicht heeft op de behoeften die in het veld leven. Ze spreken af dat ze eerst een overzicht maakt en dat ze dan samen met een paar van de instellingen contact op zullen nemen. Dat zal haar een hoop vertellen over waarmee ze worstelen en wat nou echt belangrijk voor hen is. Dan kan ze aan de hand daarvan het gemeentelijk beleid doornemen en bekijken wat er minimaal nodig is om er aandacht aan te kunnen besteden, ondanks de bezuinigingen.
Het is duidelijk, de beleidsmedewerker moet naar buiten, om binnen te kunnen adviseren. En hier geldt dus dat overzicht belangrijk is, om doorzicht te verkrijgen, ten einde inzicht op te kunnen doen in wat nou eigenlijk nodig is
Als je alleen werkt, dan werk je half
Uitvoering als basis voor beleidsadvisering
In een gemeente voelen de boa’s zich onvoldoende serieus genomen. Zij ontvangen van meerdere kanten instructies, maar wordt er ooit naar hen geluisterd? Hun manager toont zich weinig gevoelig voor hun klacht. Daarom besluiten zij contact te zoeken met een adviseur die in de organisatie rondloopt.
De adviseur luistert naar hen en geeft terug dat ze op zich gelijk kunnen hebben en stelt hen de vraag of zij hun adviezen dan wel goed adresseren. Hij stelt voor samen een paar voorbeelden door te nemen. Om na te gaan wat en vooral wie zij dan nodig hebben.
In de gesprekken wordt het de adviseur al snel duidelijk dat het om serieuze problemen gaat, die ook nog eens een groot gebrek aan samenwerking laten zien met de collega’s uit andere diensten. Een samenwerking die zij echt wel nodig hebben. Hij legt hen voor dit nu eerst met hun manager te bespreken. En zelf bedenkt hij, dat hij dan ook maar beter gelijk kan doorsteken naar de directeur. Want hier wordt een schrijnend tekort zichtbaar, bij iedereen en dat begint al bij de boa’s zelf. Zij missen ondersteunende reflectie, op wat hun casuïstiek hen noueigenlijk vertelt. In wezen zijn de boa’s de ‘voelsprieten’ voor de gemeente in de openbare ruimte, maar zo komt dat er nooit van.
Dat beeld wordt met de manager en de directeur besproken. En samen benoemen zij dat als je echt gebruik wil maken van de ervaringen op straat, je die veel consequenter zal moeten interpreteren. De conclusie is dat daar ondersteuning bij nodig is. Ondersteuning die erop is gericht om de ervaringen te doorschouwen, opdat daar een advies uit kan worden gedestilleerd, ten behoeve van de beleidsvorming bij management en directie.
Hier wordt een beleidstekort geconstateerd. Een tekort dat niet alleen een gecoördineerde surveillance belemmert. Maar daarmee ook de ontwikkeling bemoeilijkt van een vitale en veilige openbare ruimte, samen met andere diensten. Daarom wordt nu een beleidsadviseur toegevoegd aan het team van de boa’s, om stelselmatig te kunnen reflecteren op wat zij in hun werk tegenkomen. Om die ervaringen dan te kunnen interpreteren en te komen tot een gerichte beleidsadvisering.
Kijk van buiten naar binnen om met die kennis van binnen naar buiten te werken
Coördinatie als voorwaarde voor beleidsontwikkeling
In een gemeente bestaat onder de strategisch beleidsadviseurs onvrede over de manier van werken. Eigenlijk zijn zij geen team, in hun werk voelen ze zich een soort van ZZP-er. Ze werken voornamelijk op en voor zichzelf. Tijdens een bijeenkomst bindt een van hen de kat de bel aan. Iedereen herkent zich daar wel in en er wordt voorgesteld om het met de manager te bespreken.
De manager ontvangt hun klacht en bespreekt daarbij ook zijn eigen gevoel van onmacht. Hij weet te weinig van hun werk, voelt zich er te ver van afstaan. En hij heeft ook nog eens de tijd niet voor.
Maar ze praten door en samen komen zij tot de conclusie dat ze van hun zwakte hun sterkte moeten maken. Wat zij nodig hebben, iscoördinatie. En dat wil in de eerste plaats zeggen: een goed overzicht over de binnenkomsnede vragen/opdrachten en de distributie ervan. Op basis daarvan zouden ze dan ook intervisie kunnen doen, opdat ze samen van hun ervaringen kunnen leren. En als zij zo hun werk meer op niveau kunnen krijgen, dan zouden ze ook een meer gericht gesprek kunnen voeren over de voorwaarden voor hun werk. En daar zou de manager dan weer zijn voordeel mee kunnen doen.
De vraag is, wie kies je voor de coördinatierol. Doe je dat uit eigen midden of haal je daar iemand voor van buiten? Ze besluiten om hiervoor een of twee van de eigen collega’s te kiezen: wie zijn hier het meeste ‘van’? Wie willen samen de rol van coördinator op zich nemen, voor een nader te bepalen periode.
De conclusie die zij trekken, ondersteunt het gevoel van gedeeld eigenaarschap, wat hoort bij de professionele kwaliteit van de beleidsadviseur.
Elke driehoek is een proces, elk proces is een driehoek
Effectief management, regie in de lijn
Te vaak zien we dat er in managementteams onvoldoende regie is op de effectuering van wat is besloten. Meer dan eens horen we de directeur verzuchten, 'maar daar hadden we toch iets over afgesproken?’ Wat hij zich dan niet realiseert, is dat hij zelf ook iets heeft nagelaten, namelijk om behoorlijk afspraken te maken. En onderdeel daarvan zou toch moeten zijn dat je vervolgens op de hoogte wordt gehouden. Al was het maar omdat het je belangstelling heeft.
Onderdeel van de oplossing van een probleem ligt in de benadering ervan. En een MT maakt het zich lastig als het de dingen alleen maar ‘collectief’ bespreekt. Dan maak je van het managementteam een quasi-werkoverleg. Je neemt door wat er moet en dat krijgt het karakter mee van een ‘werkinstructie’. Daarmee lijkt de kous af, maar niet heus. De collectiviteit heeft geen geheugen. Je zult zien dat veel van wat er is besproken weer wegraakt, omdat er niets mee wordt gedaan. Het is een afspraak geworden in de notulen, opgenomen in een lijstje, waar niemand meer echt naar kijkt.
Interessant werd het toen de gemeentesecretaris voor een andere benadering koos. Hij voegde aan het besluit een afspraak toe in zijn agenda met de betrokken managers: over de effectuering van het besluit.
Het werken met project- en programmateams, ten dienste van de lijn
Een probleem van het werken met project- en programmateams is dat zij in de loop van de tijd verzelfstandigen en navenant aan effectiviteit verliezen. In veel gevallen zit deze ‘fout’ al ingebakken in de opzet ervan. Dan is er in de lijn een probleem geconstateerd en ziet men de oplossing ervan in het uit-handen-nemen van het vraagstuk bij de lijn. Er wordt dan een apart project- of programmateam voor gevormd. Veel consultants zijn deze aanpak inmiddels als standaard gaan hanteren en in navolging van hen, de directeuren van de gemeentes. Zij motiveren dat voor zichzelf vanuit de gedachte dat het de lijn niet kan worden ‘toevertrouwd’.
Wat nu, als je die redenering omdraait en er vanuit vertrouwen in de lijn wordt gekozen voor een projectgewijze aanpak? Dat zou impliceren dat je aan het project of programma expliciet een opdracht ter ondersteuning aan de lijn meegeeft. Wat in het project wordt uitgewerkt, moet dan behulpzaam zijn voor de lijn en het uitvoerend kader. Dan voorkom je de negatieve verzelfstandiging van het project. Je hebt er als projectteam voor te zorgen dat je ondersteunend bent bij het gebruik van de opbrengsten van het project of programma, in de afdelingen en dus ook, samen met de managers, voor het inrichten van de ruimte ervoor.
Een dergelijke benadering is van meet af aan gericht op de verbinding tussen de projectopdracht en dus de vraag en het aanbod. Uiteindelijk draait het om de mensen die met het resultaat ervan moeten werken. Dat wordt in de praktijk van de meeste programma’s en projecten vergeten. Dan wordt het een en ander ontwikkeld en vervolgens ‘over de schutting gegooid’. Of wat nog vaker voorkomt, het wordt nooit tot realisering gebracht, omdat de voorwaarden ertoe ontbreken.