De ziekenhuiszorg
Adviseurs van Engaging Dynamics werken in de ziekenhuiszorg, zowel als adviseur bij de afstemming tussen de primaire zorg, de specialistische zorg en het management, als in diverse management- en directiefuncties ad interim.
De zorg bestaat uit professionele en technische voorzieningen voor de diagnose, behandeling en verpleging van de patiënt. In het ziekenhuis werken de adviseurs en interimmers van ED op het verband ertussen, op de processen en op de verbindingen.
Your Title Goes Here
Hier vatten we enkele lessons learned samen in kleine cursiefjes
Samen werken en het principe van een extra paar ogen
Ieder heeft zijn functie in het ziekenhuis. Maar is het doen van je eigen werk voldoende, om het zorgproces te laten slagen? Zou zoiets als samen werken niet het uitgangspunt moeten zijn? Het is van belang dat je je bewust bent van de collega's. Naast wat je zelf hebt te doen, moet je attent zijn op wat anderen doen.
De oude meneer van Dijk is nog maar net een paar dagen binnen en zijn conditie gaat sterk achteruit. De familie snapt er niets van en eerlijk gezegd, de verpleging ook niet. Ze hebben al een paar keer gevraagd of er iemand kan komen kijken, maar dat is nog steeds niet gebeurd. De zoon vertrouwt het niet helemaal en vraagt de hoofdverpleegkundige om de medicijnlijst die hij bij aankomst had ingeleverd. Maar waar is die gebleven? Hem wordt om geduld gevraagd, er zal worden uitgezocht waar die is - meneer van Dijk krijgt heus zijn medicijnen wel. Maar een collega die ervan hoorde, zit het niet lekker. Ze vraagt zich af wie er dienst had toen de heer van Dijk werd opgenomen. Na de collega te hebben opgespoord, kan ze haar ernaar vragen. Zij weet het ook niet, afwezig tast ze in haar zakken. Ineens haalt ze de lijst tevoorschijn. Samen lopen ze naar de computer en dan blijkt dat twee van de medicijnen niet in het geautomatiseerde overzicht zijn opgenomen, dat na binnenkomst was opgetekend uit de mond van meneer zelf.
Dit is een voorbeeld, uit het leven gegrepen. En we zien de collega hier optreden als het ‘extra paar ogen’ dat meekijkt. Dat is een belangrijk principe in de zorg en je zou het in je manier van werken moeten installeren. In feite zou ‘samen werken’ daarop moeten zijn gebaseerd. Je hebt de cliënt, de verpleegkundige en je hebt de derde, bijvoorbeeld een collega, die meekijkt.
Als je alleen werkt, dan werk je half
Verantwoordelijkheid voor wat er op zaal gebeurt
De zaalarts was vroeger verantwoordelijk voor wat er op zaal gebeurt. Nu is die verantwoordelijkheid veelal aan de hoofdverpleegkundige of de verpleegkundig specialist gedelegeerd.
Mevrouw Bakker is terminaal, maar dat is nog niet officieel vastgesteld. Het is druk op zaal. Verschillende verpleegkundigen zijn bezig met het aanbrengen van een infuus bij mevrouw. Het lukt niet. De huid is te dun en al helemaal stuk. Stress. Ondertussen komen weer anderen mevrouw Bakker halen voor een operatie aan haar hiel. Er is dood weefsel ontstaan dat moet worden verwijderd.
Als mevrouw wordt teruggebracht op zaal, is door de verpleging eigenlijk al de conclusie getrokken dat mevrouw is uitbehandeld. Ze heeft pijn. Ze wil niet meer, al zo lang niet. De dochter en de zoon staan er vertwijfeld bij. De chirurg die mevrouw begeleidde bij de terugkomst op zaal, voelt zich verlegen met de situatie.
Op dat moment komt de hoofdverpleegkundige aangelopen. Ze heeft de behandelend arts bij zich. Ze had het eigenlijk al voorzien en vond dat ze eerder had moeten ingrijpen, maar had het te druk met andere zaken. Gelukkig kon ze de arts nu bereiken en was hij bereid om direct te komen. Nu kon mevrouw, samen met haar directe familie, haar besluit nemen.
In de situatie van mevrouw Bakker ontbreken overzicht en coördinatie. Dat wordt al zichtbaar bij het mislukken van het aanbrengen van het infuus en dat wordt verscherpt bij de chaotische gang van zaken rond de operatie. En de dingen komen bij elkaar wanneer door de verpleging wordt geconcludeerd dat mevrouw feitelijk uitbehandeld is en er verlegenheid ontstaat bij de afhandeling ervan.
In deze situatie is het maar goed dat de zaalverantwoordelijke hoofdverpleegkundige tenslotte heeft gehandeld. Wat werd gemist, is overzicht en daarmee het doorzicht op de processen, waardoor adequaat handelen werd geblokkeerd.
The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end.
Inkoop en de rol van de managers
Een van de belangrijke aspecten van management in de ziekenhuisorganisatie is de afstemming van de bedrijfsvoering op wat de zorgprocessen nodig hebben. En zijn heet wat afdelingen binnen Bedrijfsvoering en ze hebben elk op hun beurt directe en indirecte verbindingen met de primaire zorg.
Als manager Inkoop heb je de opdracht gekregen om op de kosten te letten en daarover heb je met de collega’s gesproken. Het is lastig, omdat je ook recht wil doen aan de behoeften die er is. Onlangs begreep je dat collega’s bij cardiologie misgrepen omdat er een bepaalde maat katheters ontbraken. Zo ontstaan onhoudbare situaties, dus daar wil je wel aan tegemoet komen. Jullie hebben er goed over gesproken en de enige rationele conclusie is dat het ook ‘aan de overkant’ vraagt om een kritisch kostenbewustzijn, bij de medische managers en de collega’s in het primair proces.
Na een goed gesprek erover met een extern adviseur wordt geconcludeerd dat er werk moet worden gemaakt van een regieketen voor het inkoopproces. Daarvan moeten de medische managers onderdeel uitmaken, zowel als de inkoopmanagers. De medische managers onderhouden het contact met de eigen collega's en bij Inkoop moet worden bekeken wie van de collega's van dienstverlening je erbij wilt hebben. Op die manier ontwikkel je samen eigenaarschap en dus ook de daarbij behorende verantwoordelijkheid.
Wanneer je het proces zo inricht, gaat het niet over ‘collectieve besluitvormingsprocessen’, maar over efficiënte ketenregie, waarbij alleen de direct participerende managers en hun adviseurs worden betrokken. Lean en verbindend in het proces.
Elke driehoek is een proces, elk proces is een driehoek
DIT IS EEN DUMMY CURSIEF
We zijn gewend naar de organisatie te kijken en daarbij functies, taken en activiteiten te onderscheiden. Wat we ons nauwelijks realiseren, is dat we de processen dan vooral procedureel beschouwen. Dan verbuigen we, wat we zien stilzwijgend richting wat we vinden dat we zouden moeten zien, meestal gegeven wat erover is afgesproken. Als we echter door de ogen van proces kijken dan zien we daarin rollen en relaties actief. Dan draait het om wederzijds gedrag. Daarbij spelen vragen als: wat gebeurt er in het wederzijds proces en wat vertelt dat over de rol die betrokkenen daarin nemen.
Dat is belangrijk om te kunnen zien dat cliënten, begeleiders en specialisten betekenisvolle rollen en relaties aan. De rollen die zij spelen hebben wel te maken met hun functie, maar ze worden er niet door voorgeschreven. Je kunt je werk vanuit je functie op heel verschillende manieren doen. De functie die je hebt, vormt de procedurele inkadering van wat moet en niet mag. Rollen en relaties verschaffen veeleer een beeld van het wederzijdse handelingsproces, waarin jij wilt wat de ander (niet) doet en omgekeerd. Rollen en relaties zijn overwegend dynamisch; functies en taken zijn overwegend statisch.
Processen en de rollen en relaties daarin, vertellen het verhaal over wat er eigenlijk gebeurt. Functies en taken vertellen wat over de gezagsverhouding waaronder het gebeurt. De eerste manier van kijken, vanuit rollen en relaties, hanteer je wanneer je aan het werk bent. Op de gezagsverhouding val je terug wanneer het niet meer werkt.
DIT IS EEN DUMMY CURSIEF
In de interne zorg voor mensen met een beperking bestaat de regieketen uit de arts (AVG), de (regie-) behandelaar en de manager. De manager wordt daarbij geacht de werkrelatie tussen arts en behandelaar te ondersteunen en doet dat mede vanuit zijn verantwoordelijkheid voor de inrichting van de processen.
De situatie: de arts en de regiebehandelaar hebben al een tijdje geen contact gehad. En dat leidt op de werkvloer tot gesprek tussen begeleiders en de coördinator. Zij vragen zich af of de regiebehandelaar voldoende op de hoogte is van de behandeling die de arts voorschrijft, ze maken zich zorgen. Niet alleen vanuit het oogpunt van deze cliënt, maar ook omdat zij ervan uit moeten kunnen gaan dat de communicatie tussen arts en behandelaar goed is, anders kunnen ze nietwerken.
De arts en de behandelaar zijn echter slecht te bereiken, dus neemt de coördinator contact op met de manager. Die herkent dat wel, ze zijn voor hem ook nauwelijks bereikbaar. Hij gaat er gelijk achteraan, besluit niet meer te mailen of bellenen pakt de fiets om naar het gebouw te gaan, waar vanuit de behandelaren werken.
Het is belangrijk dat je ‘bovenin’ in verbinding bent, omdat je moet kunnen sturen op de processen die je op de werkvloer wilt zien. En bovendien moeten in die processen, de begeleiders weten waar ze aan toe zijn. Wanneer je als ‘leidinggevenden’ onderling niet goed communiceert, dan doe je dat met de medewerkers ook niet. En dan blijf je verstoken van informatie. Maar daarvoor zijn de processen met deze cliënten veel te gevoelig. Die moeten actief worden gevolgd, juist vanwege het verband tussen somatische en psychosomatische klachten.