De provincie
De provincie vormt een bijzonder niveau in de overheidsorganisatie. Ze is ten opzichte van het gemeentelijk niveau zowel structuur- als kaderstellend en ze voert daartoe de landelijke wet- en regelgeving uit. Mede op basis daarvan is de provincie ten opzichte van de landelijke overheid dan weer adviserend. Eigenlijk, zou je kunnen zeggen, ondersteunt de provincie op de relatie tussen het gemeentelijk en het landelijk beleid.
De taken van de provincie vormen vaak, overeenkomstig, een hybride complex. Dat legt in het apparaat een extra druk op uitvoering en de control erop. Adviseurs van Engaging Dynamics worden meer dan eens gevraagd om daarbij de procesvoering te ondersteunen. Wij bespreken hier een paar voorbeelden uit ons werken met afdelingen uit het provinciaal apparaat.
Provincie als ondersteuner
Hier vatten we enkele lessons learned samen in kleine cursiefjes
Binnen werken met buiten
Een omgevingsmanager loopt elke keer weer tegen hetzelfde probleem op. Laatst nog weer, toen hij buiten met boeren afspraken had gemaakt over recreatieontwikkeling in een gebied. Hij komt terug in het provinciehuis en loopt vervolgens op tegen een ‘nee’ van de collega’s bij Vergunningen. Daarom overlegt hij erover met zijn leidinggevende, die hem de suggestie doet er over te praten met de adviseur die sinds kort bij de gebiedsontwikkeling is betrokken.
Zo gezegd, zo gedaan. En hij werd wel verrast door de adviseur. Ze had hem kortweg gevraagd wat hij eigenlijk deed vóórdat hij het gebied inging. Hij begreep eerst niet waar de adviseur heen wilde. Maar toen vroeg ze of hij tevoren ook stilstond bij de mogelijke uitkomsten van zijn werk. En ze vroeg door over het voorbeeld dat hij gaf, met de boeren: ‘Zou het helpen, wanneer het gaat om een vergunning voor een parkeervoorziening op het terrein - en eigenlijk ook om een slagboom - dat je dan eerst met de betreffende collega bij Vergunningen praat over wat je verwachting is en wat jij dan van je collega nodig hebt?’
Zo namen ze de casus door en de adviseur creëerde met hem het idee van een ‘keten’, van achter in de organisatie naar voren, tot buiten bij de mensen en hun vraag, waar het uiteindelijk over gaat. Om dan diezelfde keten weer terug af te lopen, om de afspraken die je buiten hebt gemaakt binnen te kunnen realiseren.
Over het algemeen wordt er op een te hoog abstractieniveau gesproken over ketens en netwerken. Men bedenkt dan nauwelijks nog wat het vraagt om de dingen concreet en praktisch te realiseren. Dan maak je gebruik van de ketens ‘in het klein’, direct en efficiënt. In feite gaat het om een ketenschema van praktische verbindingen tussen mensen.
Als je alleen werkt, dan werk je half
Vergunningverlening en -handhaving
Een manager kijkt samen met een adviseur naar de productiviteit van de dienst Vergunningverlening, Toezicht en Handhaving. De directie wil dat er meer op de verbinding met buiten, met de aanvrager, wordt gewerkt. En daarbij moeten ook toezicht en handhaving effectiever worden. De adviseur vraagt de manager of zij er wel eens aan heeft gedacht om deze onderdelen met elkaar in contact te brengen. Met andere woorden, wat kan toezicht en handhaving leren van vergunningverlening en belangrijker nog, wat kan vergunningverlening leren van toezicht en handhaving. De manager vond het een intrigerende gedachte, waarvoor ze graag toestemming gaf.
Twee teams worden samengesteld. En de adviseur regelt het zo, dat het ene team aan de ene kant en het andere team aan de andere kant van de gang bivakkeren. Als casus wordt de waterrecreatie genomen en daarbij de behoefte aan uitbreiding bij de jachthavens. Het is een bijzondere aanpak. Elke keer worden de ervaringen met een bepaald aspect van de zaak besproken en daarna worden de observaties en conclusies van de ene dienst voorgelegd aan de andere, met name op wat zij daarvan kunnen leren voor de eigen praktijk. En de reflecties daarop worden dan weer teruggegeven.
Tijdens de collectieve slotsessie aan het einde van de dag wordt algemeen en met veel enthousiasme geconcludeerd dat zij nog nooit zo met elkaar hebben gewerkt. Ze hadden als diensten eigenlijk nog nooit met elkaar gesproken. En zij hebben daar nu al, over en weer, veel van geleerd, ook vooral in praktisch opzicht. Zo hadden de vergunningverleners veel aan de feedback van de collega’s van Toezicht en Handhaving.
Hier zie je een vast probleem in de ambtelijke werkorganisatie, namelijk verkokering. Dat brengt met zich mee dat medewerkers te veel op zichzelf en dan dus ook nog eens een keer ‘op halve kracht’ werken. Het is belangrijk met collega’s te reflecteren op de ervaringen in de praktijk. Bevindingen delen. En kijk dan ook altijd naar de collega’s in het belendend perceel, over de grenzen van je eigen werk heen. Delen is leren!
Kijk van buiten naar binnen om met die kennis van binnen naar buiten te werken
(Het verzoek om) informatie is een proces
Bij de boekhouding van een kleinere provincie bestaat groot ongenoegen onder de seniore adviseurs. Het gaat over de jaarlijkse campagne die erop is gericht om van de afdelingen de cijfers binnen te krijgen voor de begroting en jaarrekening. Elke keer is het te laat en te weinig. De manager krijgt er genoeg van. De financiële adviseurs zijn echte specialisten, dus waar schort het dan aan? Hij vraagt een extern adviseur om ernaar te kijken.
De adviseur weet dat elk probleem in een organisatie zijn eigen proces kent. En na alle ongenoegen geïnventariseerd te hebben, onderzoekt hij samen met de financieel adviseurs wat de procedure is die zij hanteren. Eigenlijk kwam het neer op een mail, die naar de afdelingen uitging, met vragen en excels. Daarop besluit de adviseur eerst eens te bespreken hoe zij eigenlijk denken dat het is voor een afdeling, die met te weinig mensen en middelen een te groot werkpakket moet zien af te werken, om dan elk jaar weer zo’n mail op de mat te krijgen. Het is dan toch niet gek dat juist die mail wordt verdrongen? Hun attentie ligt nou eenmaal bij het primair (beleids-) proces en niet bij de verantwoording erover.
Het kostte de boekhouders enige moeite om dat beeld tot zich door te laten dringen en wat hun verzoek eigenlijk vroeg van de afdelingen. Samen concluderen ze dat deze problematiek eerst maar eens moet worden besproken tussen hun manager en de collega’s uit de lijn. En in de tweede plaats vraagt het een ander procesaanpak van hun kant, zoveel was duidelijk. Het uitsturen van een mailtje is toch echt wel achterhaald. Maar wat is dan het alternatief, als je wil dat er wat (anders) gebeurt? Als je wil dat zij aan jou aandacht besteden, moet je dan niet allereerst zelf aandacht besteden aan hen?
Met die laatste vraag zijn ze aan de slag gegaan. Het voeren van gesprekken en dan niet op het laatste moment, maar direct aan het begin van het nieuwe jaar: wat maakt het belangrijk, voor de organisatie en (dus) voor hen? Wat willen we dan zien gebeuren? Wie en wat hebben zij daarbij nodig, ook van de financiële afdeling? En hoe richten we dat goed in?
Elke driehoek is een proces, elk proces is een driehoek
DIT IS EEN DUMMY CURSIEF
Te vaak zien we dat er in managementteams onvoldoende regie is op de effectuering van wat is besloten. Meer dan eens horen we de directeur verzuchten, 'maar daar hadden we toch iets over afgesproken?’ Wat hij zich dan niet realiseert, is dat hij zelf ook iets heeft nagelaten, namelijk om behoorlijk afspraken te maken. En onderdeel daarvan zou toch moeten zijn dat je vervolgens op de hoogte wordt gehouden. Al was het maar omdat het je belangstelling heeft.
Onderdeel van de oplossing van een probleem ligt in de benadering ervan. En een MT maakt het zich lastig als het de dingen alleen maar ‘collectief’ bespreekt. Dan maak je van het managementteam een quasi-werkoverleg. Je neemt door wat er moet en dat krijgt het karakter mee van een ‘werkinstructie’. Daarmee lijkt de kous af, maar niet heus. De collectiviteit heeft geen geheugen. Je zult zien dat veel van wat er is besproken weer wegraakt, omdat er niets mee wordt gedaan. Het is een afspraak geworden in de notulen, opgenomen in een lijstje, waar niemand meer echt naar kijkt.
Interessant werd het toen de gemeentesecretaris voor een andere benadering koos. Hij voegde aan het besluit een afspraak toe in zijn agenda met de betrokken managers: over de effectuering van het besluit.
DIT IS EEN DUMMY CURSIEF
Een probleem van het werken met project- en programmateams is dat zij in de loop van de tijd verzelfstandigen en navenant aan effectiviteit verliezen. In veel gevallen zit deze ‘fout’ al ingebakken in de opzet ervan. Dan is er in de lijn een probleem geconstateerd en ziet men de oplossing ervan in het uit-handen-nemen van het vraagstuk bij de lijn. Er wordt dan een apart project- of programmateam voor gevormd. Veel consultants zijn deze aanpak inmiddels als standaard gaan hanteren en in navolging van hen, de directeuren van de gemeentes. Zij motiveren dat voor zichzelf vanuit de gedachte dat het de lijn niet kan worden ‘toevertrouwd’.
Wat nu, als je die redenering omdraait en er vanuit vertrouwen in de lijn wordt gekozen voor een projectgewijze aanpak? Dat zou impliceren dat je aan het project of programma expliciet een opdracht ter ondersteuning aan de lijn meegeeft. Wat in het project wordt uitgewerkt, moet dan behulpzaam zijn voor de lijn en het uitvoerend kader. Dan voorkom je de negatieve verzelfstandiging van het project. Je hebt er als projectteam voor te zorgen dat je ondersteunend bent bij het gebruik van de opbrengsten van het project of programma, in de afdelingen en dus ook, samen met de managers, voor het inrichten van de ruimte ervoor.
Een dergelijke benadering is van meet af aan gericht op de verbinding tussen de projectopdracht en dus de vraag en het aanbod. Uiteindelijk draait het om de mensen die met het resultaat ervan moeten werken. Dat wordt in de praktijk van de meeste programma’s en projecten vergeten. Dan wordt het een en ander ontwikkeld en vervolgens ‘over de schutting gegooid’. Of wat nog vaker voorkomt, het wordt nooit tot realisering gebracht, omdat de voorwaarden ertoe ontbreken.