Het departement
De ministeries hebben een twee- of drievoudige functie. Zij ondersteunen het landelijk bestuur. En in het verlengde daarvan implementeren zij het landelijk beleid in en via wet- en regelgeving. In het kader daarvan hebben zij tevens een aantal uitvoeringsorganisaties onder de hoede.
Tegelijkertijd geldt dat, tegen de achtergrond van de grote onoverzichtelijkheid waarin wij zijn komen te leven, control een allesoverheersende vereiste geworden. Daarvan is het werk op de ministeries dan ook doortrokken. Samenvattend, zou je kunnen zeggen dat het met name de control betreft over de informatiestromen, zowel op inhoud, proces als de procedure. En bij de procedure gaat het over de uitvoering van de (interne) regelgeving, evenals het geld en de middelen ervoor.
werken vanuit grote onoverzichtelijkheid
Hier vatten we enkele lessons learned samen in kleine cursiefjes
Omgeving betekent samen werken
Een beleidsambtenaar bij de ondersteuning Omgevingswet ziet dat de implementatie van de wet toch wel sterk procedureel is ingekleurd. En dat terwijl de intentie van de wetgever niet alleen draaide om risicobeheersing en de bundeling van regels, maar ook de communicatie en samenwerking tussen gebruikers en overheden wilde stimuleren. Wat men noemt, ‘participatie ten behoeve van lokaal en regionaal maatwerk’. Maar, vraagt de ambtenaar zich af, hoe dan?
Zij betrekt er een extern adviseur bij. En samen ontwerpen zij een benadering en een aanpak. Als de wet voorziet in de procedureleinstrumentaria, dan zal toch eerst ter plaatse moeten worden bekeken, wie-met-wie betrokken is bij het onderwerp dat speelt. En dat geldt buiten, voor gebruikers/aanvragers en voor binnen, het loket en de diensten. Wie wil er wat, wie doet er wat, wie gaat erover en wie ondersteunt erop. Het verband en de verbindingen.
Naast de procedure is het proces belangrijk. Als je dat niet goed doet, dan loop je straks achter de feiten en dus eigenlijk de regels aan. Omgeving betekent samen werken. Dat vraagt facilitering. En dat geldt ook voor binnen. Sta je klaar voor de vraag die komt? Weet je er voldoende over van de collega die buiten de vraag heeft begeleid? Dat wordt temeer van belang bij complexere onderwerpen.
Het omgevingsloket zou dus meer moeten bieden dan de toegang tot informatie en het doen van aanvragen. Omgeving betekent samen werken. Het gaat dus over een procesbenadering. En dat begint bij contact. Op basis daarvan kunnen de verbindingen worden gelegd. Proces betekent dus ook regie. Met de betrokkenen moet samen worden gefocust op wat belangrijk is, voor hen én in het algemene publieke belang. Om dan te bekijken wat daarvoor moet gebeuren en wat dat allemaal vraagt en ook van de verschillende overheidsdiensten. Wie hebben er dan wat te doen?
Als je alleen werkt, dan werk je half
Relatie tussen ondersteuning en uitvoering
In een uitvoeringsorganisatie wordt gesproken over de rol van de adviseurs ten behoeve van het management en de medewerkers van de uitvoerende afdelingen in de lijn. Die blijkt in de praktijk een willekeurige relatie, HR-adviseur worden in feite alleen betrokken wanneer er problemen spelen. In een enkel geval worden zij betrokken bij mobiliteitsplannen, maar daar houdt het dan wel mee op. De managers vragen zich af of er een structureler betrekking mogelijk is - met name op en vanuit het personeelsbeleid dat de lijn geacht wordt te voeren. Ze betrekken er een extern adviseur bij.
De adviseur stelt allereerst de vraag of men nog wel eens stilstaat bij wat HR, human resource, eigenlijk betekent. Namelijk, de attentie op wat de bron (resource) is van de arbeid die wordt verricht, namelijk de persoon van de medewerker en haar of zijn competenties. In het persoonlijke karakter van deze definitie schuilt de aandacht voor wat mensen fysiek en mentaal nodig hebben om hun kennis en vaardigheden tot gelding te brengen.
Uit het gesprek hierover trekken de managers de conclusie dat het eigenlijke object van de samenwerking, tussen de lijn en de dienst HR, het bevorderen van een optimaal werkklimaat zou moeten zijn. Vaak wordt dit samengevat onder noties als ‘cultuur’ of ‘werkcultuur’. En vervolgens wordt er instrumenteel gekeken naar competenties en dan meestal die welke samenhangen met ‘samenwerken’. De adviseur licht toe dat je je daarmee alweer verwijderd hebt van de directe betekenis van wat een optimaal werkklimaat betekent. Want daarbij gaat het niet zozeer over samenwerken als activiteit, maar over de vraag die daarvoor ligt, namelijk of je je bewust bent van je collega’s in je omgeving. Waar zij mee bezig zijn en hoe dat zich verhoudt tot waar jij mee bezig bent. En wat je dan aan elkaar kunt hebben. Wederzijdse aantrekkelijkheid. En daarbij het belang van de eigen regie en in relatie tot elkaar. Het draait in feite om eigenaarschap en een daardoor mogelijk geworden gespreide regie en gespreid leiderschap. Dat vormt uiteindelijk de inzet van een goed werkklimaat.
De managers besluiten het gesprek hierover nu eerst met de eigen adviseurs te voeren. En dat te doen aan de hand van een bespreking van het eigen werkklimaat. Hoe ziet dat eruit? En wie en wat hebben zij daarbij dan nodig?
Het interessante van deze ontwikkeling is dat de managers hierbij de daad bij het woord voegen. Zij zien een probleem, waartoe zij onvoldoende toegang toe hebben. Vervolgens ondernemen zij de stap, ondersteund door een adviseur, om daar eerst zelf een goed begrip van te ontwikkelen. En dan doen zij de volgende stap en ontwikkelen dat inzicht dóór met de eigen HR-adviseurs. En dan is het goed om dat te doen aan de hand van een eigen ervarings-casus, het eigen werkklimaat.
Kijk van buiten naar binnen om met die kennis van binnen naar buiten te werken
Van buiten naar binnen werken
Werk je vanuit het voorschrift of vanuit de praktijk? Dat is de vraag die de projectleider zich stelde bij de aanpak van een hardnekkig probleem, bij de aanleg van belangrijke infrastructuur.
Het probleem speelde nu al verschillende jaren en wat je zag, was dat de betrokken gemeentes, provincie, departementen en Rijkswaterstaat niet of onvoldoende onderling contact hadden, laat staan samenwerkten. Dat weerspiegelde zich ook in de aannemerscombinatie. Daar ontbrak het net zo aan een behoorlijk contact tussen de bedrijven, waardoor het werk blokkeerde en de planning in het honderd liep.
Nog lastiger werd het toen dat onvoldoende werd herkend bij de overheden, wat van aannemerszijde dan weer werd beschouwd als tegenwerking. Het wederzijds wantrouwen nam zo alleen maar toe.
De nieuwe projectleider besloot het anders aan te pakken. Hij nam een procesadviseur in de hand. Samen formuleerden zij een tweezijdige aanpak, die nodig was met het oog op het verschillende karakter van bedrijven en overheidsorganisaties, maar wel met een eenduidig uitgangspunt.
Ze namen het initiatief om de noodzaak van samen (op-) werken aan te snijden. De adviseur ging het gesprek aan met de aannemerscombinatie en de projectleider deed hetzelfde met de directies van de betrokken overheden. Over een weer hielden zij de vinger aan de pols en overlegden ze onderling hoe het liep en wat zij (anders) konden aanpakken. Het gedeelde uitgangspunt was helder, het ging nu over proces en niet over de procedure. In het ene geval stond de overheidspraktijk tegenover de problemen van de aannemerscombinatie centraal en in het andere geval de infrapraktijk van de aannemerscombinatie tegenover de de problemen van de overheden.
Zo slaagden zij erin om met beide kampen een minimale overeenstemming te bereiken als het gaat over de wederzijdse probleemdefinitie. Vervolgens lukte het de adviseur om de specialisten van alle drie betrokken marktpartijen in één kantoorkeet onder te brengen. En de projectleider slaagde erin om de deskundige ambtenaren van de verschillende overheden in één begeleidingsgroep te verzamelen.
Een twéézijdige aanpak met één gedeeld uitgangspunt en uiteindelijk één manier van samen werken. Zo wordt recht gedaan aan ieders positie en rol. Makkelijk zou het niet worden, maar het project kwam eindelijk op de rit.
Elke driehoek is een proces, elk proces is een driehoek
DIT IS EEN DUMMY CURSIEF
Te vaak zien we dat er in managementteams onvoldoende regie is op de effectuering van wat is besloten. Meer dan eens horen we de directeur verzuchten, 'maar daar hadden we toch iets over afgesproken?’ Wat hij zich dan niet realiseert, is dat hij zelf ook iets heeft nagelaten, namelijk om behoorlijk afspraken te maken. En onderdeel daarvan zou toch moeten zijn dat je vervolgens op de hoogte wordt gehouden. Al was het maar omdat het je belangstelling heeft.
Onderdeel van de oplossing van een probleem ligt in de benadering ervan. En een MT maakt het zich lastig als het de dingen alleen maar ‘collectief’ bespreekt. Dan maak je van het managementteam een quasi-werkoverleg. Je neemt door wat er moet en dat krijgt het karakter mee van een ‘werkinstructie’. Daarmee lijkt de kous af, maar niet heus. De collectiviteit heeft geen geheugen. Je zult zien dat veel van wat er is besproken weer wegraakt, omdat er niets mee wordt gedaan. Het is een afspraak geworden in de notulen, opgenomen in een lijstje, waar niemand meer echt naar kijkt.
Interessant werd het toen de gemeentesecretaris voor een andere benadering koos. Hij voegde aan het besluit een afspraak toe in zijn agenda met de betrokken managers: over de effectuering van het besluit.
DIT IS EEN DUMMY CURSIEF
Een probleem van het werken met project- en programmateams is dat zij in de loop van de tijd verzelfstandigen en navenant aan effectiviteit verliezen. In veel gevallen zit deze ‘fout’ al ingebakken in de opzet ervan. Dan is er in de lijn een probleem geconstateerd en ziet men de oplossing ervan in het uit-handen-nemen van het vraagstuk bij de lijn. Er wordt dan een apart project- of programmateam voor gevormd. Veel consultants zijn deze aanpak inmiddels als standaard gaan hanteren en in navolging van hen, de directeuren van de gemeentes. Zij motiveren dat voor zichzelf vanuit de gedachte dat het de lijn niet kan worden ‘toevertrouwd’.
Wat nu, als je die redenering omdraait en er vanuit vertrouwen in de lijn wordt gekozen voor een projectgewijze aanpak? Dat zou impliceren dat je aan het project of programma expliciet een opdracht ter ondersteuning aan de lijn meegeeft. Wat in het project wordt uitgewerkt, moet dan behulpzaam zijn voor de lijn en het uitvoerend kader. Dan voorkom je de negatieve verzelfstandiging van het project. Je hebt er als projectteam voor te zorgen dat je ondersteunend bent bij het gebruik van de opbrengsten van het project of programma, in de afdelingen en dus ook, samen met de managers, voor het inrichten van de ruimte ervoor.
Een dergelijke benadering is van meet af aan gericht op de verbinding tussen de projectopdracht en dus de vraag en het aanbod. Uiteindelijk draait het om de mensen die met het resultaat ervan moeten werken. Dat wordt in de praktijk van de meeste programma’s en projecten vergeten. Dan wordt het een en ander ontwikkeld en vervolgens ‘over de schutting gegooid’. Of wat nog vaker voorkomt, het wordt nooit tot realisering gebracht, omdat de voorwaarden ertoe ontbreken.