Hightech
Hightech, de naam zegt het al, is op een sterke en praktische kennisdynamiek gebaseerd. Dat betreft de techniek en ook de voortdurende aansluiting op marktontwikkelingen en de bewegingen die klanten/gebruikers maken. En als je dat wil, dan vraagt dat het nodige van de procesvoering, intern en extern. Daar ondersteunen adviseurs van Engaging Dynamics bij.
Hier vatten we enkele lessons learned samen in kleine cursiefjes
Een goede procesvoering binnen is het halve werk
De HR-directeur van een middelgroot hightechbedrijf ziet de algemeen directeur met handen en voeten aan het werk om de opdrachten binnen te halen. Om daarbij liefst ook nog eens zelf de bewerking en de uitvoering ervan te doen.
Ze hadden weldegelijk een goed team. Daar schortte het niet aan. Waarom bleef de algemeen directeur dan toch alles in handen houden? De HR-directeur neemt contact op met een procesadviseur die hij al een tijdje kent. Hij vroeg hem om een observatie te komen doen. Wat ziet zij als ze rondloopt in het bedrijf.
De adviseur is er snel uit. Het is een klassieke casus, waarin de oprichter-directeur in feite alles zelf in de hand houdt. Hij gebruikt zijn team, een op een, ter uitvoering van wat hij op dat moment wil zien. Ze neemt contact op met de HR-directeur. Ze opent met het uitspreken van een compliment aan het team. Zelden heeft ze zo'n competent stel mensen bij elkaar gezien. Alleen, op deze manier wordt maar vijftig procent van de potentie van het team gebruikt. De algemeen directeur houdt alles voor zichzelf. Het team mag vooral niet zelf denken, dan loopt hij risico.
De adviseur stelt voor om het team zelf in positie kan brengen. De algemeen directeur zal een stapje terug moeten doen. En als je het team in positie wil brengen, dan moeten anderen daar nu de lead in nemen. Er zijn een paar collega's die nu al een coördinerende rol op zich nemen. De adviseur stelt voor om hen uitdrukkelijk de rol van coördinator te geven. Zij zullen, als klein ‘tussen-team’, het gesprek voeren met de algemeen directeur. Om dan de opdrachten met het team te kunnen bespreken en uit te zetten. En vervolgens te ondersteunen, met name ook op de relatie tussen medewerkers en algemeen directeur, als dat nodig mocht blijken.
De HR-directeur ziet het wel zitten, maar dan is er nog wel een uitdaging over. Hoe de algemeen directeur over te halen deze stap terug te doen? Hij zou zich moeten gaan beperken de algemene leiding. En hij blijft primair verantwoordelijk voor het verkrijgen van opdrachten en het contact met de klanten? De adviseur stelt voor op dat gesprek te ondersteunen. Dan is het allereerst van belang om te onderzoeken in hoeverre de algemeen directeur zelf ook het probleem ervaart. Want als je elkaar daarop kunt ontmoeten dat is eenenvijftig procent van de klus al geklaard!
Hier zien we een probleem dat enerzijds bestaat uit de eenzijdige relatie tussen leidinggevende en team en anderzijds uit het feit dat het team zelf geen voorstelling heeft van de interne rollen en relaties. Want in het team kreeg de interne rolverhouding al impliciet vorm. De adviseur herkent dat en haalt het patroon ervan naar boven. Hij expliciteert de rol van de coördinator, die tot dan toe impliciet en dus gebrekkig was gebleven.
Kijk van buiten naar binnen om met die kennis van binnen naar buiten te werken. Kijk van buiten naar binnen om met die kennis van binnen naar buiten te werken. Kijk van buiten naar binnen om met die kennis van binnen naar buiten te werken
Als je alleen werkt, dan werk je half
ICT-werk is ondersteunende arbeid
De directie van een middelgroot ICT-bedrijf heeft een adviseur in de arm genomen om te kijken naar de werkwijze van de teams bij opdrachten die bij lokale overheden worden gedaan. Te vaak zijn er klachten.
De adviseur denkt na, hij voelt wel aan waar het probleem kan zitten. Te vaak komt het nog voor dat een opdracht wordt aangenomen, zonder dat er behoorlijk en substantieel contact is met de afdeling bij de gemeente, waarvoor de spullen moeten worden gemaakt.
Hij organiseert een gesprek hierover met de projectleiders. Na eerst met elkaar te hebben uitgewisseld hoe ieder in z'n werk zit, vraagt hij hen met elkaar in kleine groepjes te onderzoeken wat nu het allerbelangrijkste is in hun werk. Terugkerend uit de gesprekken melden ze, eigenlijk allemaal, dat ze zo nog nooit met elkaar hebben gepraat. Het was heel persoonlijk geworden en gek genoeg zaten ze er bijna allemaal hetzelfde in. Voor hen is belangrijk dat het lukt wat ze willen, namelijk de goede dingen maken voor de klant. Maar ze zeggen er ook bij dat ze hun klanten eigenlijk nauwelijks kennen.
Dus eigenlijk doen jullie maar wat, vraagt de adviseur daarop door. En met elkaar concluderen ze dat de processen van het begin af hierop zouden moeten worden doorgenomen. En, zeggen sommigen, dat zou ook wel eens kunnen leiden tot een andere organisatie van de afdeling. Als je anders wil werken met de klant, dan zal dat ook intern moeten leiden tot een andere dynamiek in de teams.
De adviseur stelt voor om dit samen met de strategisch directeur te bespreken en te kijken waar je dan op uitkomt. Het zou mooi zin als er ruimte kan worden gecreëerd voor meer interactieve vormen van procesvoering, met de klant en dan dus ook in de eigen teams. En daar worden de projectleiders wel enthousiast van.
Hier zien we de procesgerichte aanpak die de adviseur kiest. Met zijn openingsvraag maakt hij het voor ieder persoonlijk. Dat motiveert direct als je mag praten en nadenken over wat voor jou nou echt belangrijk is. Dan kun je je voor een moment bevrijden van je routines. En het is goed om dat gesprek gefaciliteerd te voeren. Dan kun je vrijuit praten en associëren, ook over de verdere aanpak die daarbij hoort.