Bouw en infra
Onderdeel van het infrabedrijf is omgevingsmanagement. En dat vormt nog maar één van de uitdagingen. Een andere uitdaging is kennismanagement. Een derde is gelegen in het ondernemen zelf.
Overheidsopdrachten dreigen routineus te worden. Hoe houd je je bedrijf dynamisch? En dan komen we op de derde factor wat de aandacht vraagt en dat is kennismanagement. Hoe houd je je bedrijf up to date?
Hier vatten we enkele lessons learned samen in kleine cursiefjes
Een goede procesregie is het beste risicomanagement
Twee van de directeuren van een groot bouwbedrijf delen hun zorg over het interne risicomanagement. Alle teams beschikken wel over de lijstjes die moeten worden afgevinkt. En Control is ook redelijk in positie. Maar toch hebben ze het gevoel dat er wat mist.
Ze nemen een adviseur in de arm. Die stelt voor dat hij een opname maakt, een ‘foto’ van het risicomanagement in de praktijk, bij een tiental projecten, op de bouwplaats en in de projectteams. Hoe lopen de processen? Wat zien we gebeuren?
De adviseur trok langs de bouwplaatsen, waar hij afspraken had gemaakt met de projectleiders. Die regelden weer een paar gesprekken met mensen uit de uitvoering. Samen liepen ze dan rond en praatten ze. Elk gesprek begon met de vraag wat de ander nou echt belangrijk vond in zijn werk. Daar vroeg de adviseur dan op door. Om te vervolgen met de vraag wat hij daarvan in de praktijk kon zien. Van elk gesprek maakte hij een kort verslagje, dat hij weer toestuurde, als opmaat voor een tweede gesprek. Daarin hernam hij wat voor de ander belangrijk was. Vaak bleek dat nog weer wat scherper te worden geformuleerd. En op die verschuiving was de adviseur attent. Hij vroeg dan door op de consequenties voor de praktijk. Wat was dan nodig en werd dat ook gerealiseerd? En wat en wie had hij daar dan weer bij nodig?
Zo maakte de adviseur kleine doorsnedes van elk werk. Wat opviel, was in de gesprekken de verschuiving, waar het in het werk om zou moeten draaien en waar het in de processen dan feitelijk over ging. Dan bleek de praktijk met name in communicatief opzicht arm en daarmee extra risicogevoelig. Routines vierden hoogtij op elk niveau. Maar wat opviel in positieve zin, waren de projectleiders zelf. Zij waren zonder uitzondering behoorlijk energiek en hoog opgeleid. En ze bleken geïntrigeerd door de vraaggesprekken en wilden ook gelijk verder met de conclusies. Daarom wilden ze een derde gesprek met de adviseur en met name over de vraag wat zij zelf nodig hadden om de dingen anders te kunnen doen. En het was ook die wens die de adviseur voorlegde aan de directieleden.
De adviseur besloot daarop de projectleiders nog een keer samen te nemen en maakte er een eenmalige community of practice van: probleem- en procesgericht. Het werd een inspirerende en perspectiefrijke sessie.
Als je alleen werkt, dan werk je half
De interne procesvoering als spiegel van de externe procesvoering
Bij een regionaal infrabedrijf merkt de directeur-eigenaar dat hij moe wordt van het feit dat hij zich aan het begin en einde van de werkdag met de medewerkers moet bemoeien. Vroeger deed hij dat spontaan, maar dat is niet meer zo. Hij spreekt er een adviseur op aan die hij onlangs heeft ontmoet. En die vraagt hem of hij eigenlijk het idee had dat de medewerkers greep hebben op de eigen processen. Hm, daar moet hij toch even over nadenken. Ze verstaan hun werk heus wel, maar of ze echt geep hebben op de processen? Daar is de uitvoerder voor. En wat doe jij dan 's morgens op de parkeerplaats? Ja, ik neem dan de attentiepunten met ze door bij een bepaald werk, of ik besteed gewoon even aandacht aan ze. Motiverend, zal ik maar zeggen.
De adviseur ging ervoor zitten. Heb je nou het gevoel dat de teams voor het werk staan dat ze onder handen hebben? Of voeren ze toch gewoon uit wat hen wordt opgedragen? En om een stapje verder te gaan, heb jij voor en tijdens een project het gesprek met de hoofduitvoerder, projectleider? En misschien wel met control erbij? Plus, misschien met de degene die de acquisitie voor het project heeft gedaan? Nou nee, als hij dat nodig vindt dan spreekt hij ze wel apart aan, geeft de directeur terug. En zo doe je dat dus met iedereen ...?
Het zaadje is geplant. De directeur-eigenaar realiseert zich dat het tijd werd de dingen anders te doen. Meer eigenaarschap in de projectteams zelf. Het project is de werkeenheid. En daarin moeten het verband en de verbindingen glashelder zijn. Met elkaar ben je verantwoordelijk voor de inzet en het resultaat. Dan komt het aan op de interne regie. Daar wil hij de eerstvolgende keer wel eens over doorpraten met de de projectleiders en managers. En daar wil hij de adviseur bij hebben, die moet dat proces maar eens faciliteren.
We zien hoe het aanvankelijke ongenoegen van de directeur-eigenaar te maken heeft met de fase waarin het bedrijf zich bevindt. Onder begeleidding van de procesadviseur kan de frustratie worden omgezet in ander handelen. Het eigenaarschap wordt overgedragen aan degenen die actief zijn in de processen zelf. Dan kunnen projectleiding en medewerkers het project samen gaan ondernemen – het is hun project geworden, in plaats van het zijne.
Kijk van buiten naar binnen om met die kennis van binnen naar buiten te werken
Regionaal kennismanagement
De gedeputeerde uit haar zorgen over de stilstand van de economische ontwikkeling in de regio. Er gebeurt te weinig. Waar dat aan ligt? Ze heeft eigenlijk geen idee. Haar strategisch adviseurs hebben er ook maar bar weinig over te zeggen. Ze besluit een adviseur te raadplegen, deze keer nou eens niet iemand uit de kring van de bekenden. Ze wil iemand die weet heeft van regionale economie en wat van de ontwikkelingsdynamiek snapt.
Het was een bijzonder gesprek geweest. De adviseur had goed geluisterd naar haar bezorgdheid. En toen uiteengezet dat de bedrijvigheid in deze regio wel sterk op de traditie leunde. Wat ook gold voor het economisch beleid, dat vooral een vergunningenbeleid is. Het zou allemaal wat meer ontwikkelingsgericht mogen. Mag ik eens radicaal zijn, had de adviseur gevraagd. En hij had de stelling geponeerd dat als je zelf niet weet wat er aan de hand is, je dat moet vragen aan degenen die dat wel weten. En dat zijn de mensen die daarvan ‘zijn’, de ondernemers in de bedrijven. Die weten wat ze willen, maar niet krijgen. En hij had haar gevraagd of ze zich realiseerde dat de regionale economie, behalve een concurrentie-economie, ook vooral een kenniseconomie aan het worden is.
Daar wilde ze over nadenken. En tegelijk wilde ze van hem een voorstel. Wat als eerste nu te doen? Moest ze geen conferentie houden, waarbij ze iedereen zou uitnodigen die ermee te maken heeft?
Twee weken later spreken ze elkaar weer. De adviseur heeft een voorstel uitgewerkt. Hij licht toe, géén eenmalige conferentie voor iedereen, maar een ontwikkelaanpak met drie communities of practice. Een, bestaande uit de ondernemende directeuren van de bedrijven. Een, van bestuurders uit provincie en gemeentes met de economisch-relevante portefeuilles en een, van ambtenaren uit dezelfde gremia, met de economisch relevante functies. Alle drie worden door procesadviseurs gefaciliteerd, opdat zowel de eigen invalshoek van de CoP kan worden geëxploiteerd, als dat er vraagstellingen uit de andere gezelschappen kunnen worden ingebracht. De CoP's krijgen de gelegenheid voor 5 sessies van een halve dag. En de opdracht is om ‘probleemoplossing’. Zij krijgen daarbij vier vragen op: wat is economisch beschouwd nu echt belangrijk, wat wil je dan zien gebeuren, wie en wat is daarvoor nodig en wat moet dan nu het actieplan zijn.
Hier zien we hoe een ontwikkelgerichte aanpak vorm krijgt. Die is erop gericht kennis te verzamelen en te groeperen, om haar in te kunnen zetten ten behoeve van de oplossing van problemen. Belangrijk is het initiële moment, waarop de gedeputeerde haar zorg uit. De adviseur geeft er vorm en context aan. Dan ontstaat ook het zicht op een bijpassende aanpak.
