De ouderenzorg
Wij faciliteren de afstemming tussen de primaire zorg, de specialistische zorg en het management en ondersteunen management en directie hierbij.
Your Title Goes Here
Hier vatten we enkele lessons learned samen in kleine cursiefjes
De integrale attentie bij de individuele cliënt
Als eerstverantwoordelijk verzorger (EVV-er) ben je verantwoordelijk voor de zorg voor en ‘rondom’ de cliënt. Het Zorgplan vormt jouw indicatie en daartoe leg je de verbindingen met collega’s en specialisten en je onderhoudt het contact met mantelzorgers en familie. En dat geheel maakt het integrale motief ten behoeve van het zorgproces belangrijk.
Mevrouw Jansen is dementerend. Zij heeft ook gehoorapparaten, het zijn hele oude, waarmee ze steeds minder makkelijk omgaat. Verstoring van het gehoor maakt mensen onzeker. Het isoleert mensen. Je kunt in de war raken en dat geldt verdubbeld voor dementerende mensen. Gelukkig heeft de EVV-er daar attentie voor. Ze heeft contact opgenomen met de collega’s op zaal, opdat zij daar aandacht voor hebben. En ze neemt contact op met de familie over nieuwe gehoorapparaten. Ze consulteert de specialist ouderengeneeskunde omdat ze hier een medische indicatie en daarbij ook een specificatie, van belang vindt. Daarbij is ze attent op het vervolg: doet ieder wat ie moet doen, want mevrouw Jansen kan daar zelf niet meer op letten.
Wanneer je kritisch kijkt in instellingen naar het integrale zorgmotief, dan moet je constateren dat de zorg steeds 'functioneler’ en daarmee onpersoonlijker wordt. Het integrale motief verschuift dan meer en meer naar een globaal ‘coördineren’ van de zorg. Maar hoe 'globaal’ mag je zijn? Zijn de persoonlijke zorgbehoeften van mevrouw of meneer dan nog wel leidend?
Het alternatief ligt in de inhoudelijke duiding van het integrale zorgmotief. In ons voorbeeld kijkt de EVV-er naar het praktisch-inhoudelijk verband tussen de dingen en de verbindingen die daarvoor nodig zijn. Zij werkt ‘integraal’ vanuit het behandelplan en de specifieke zorgbehoefte van mevrouw Jansen.
Als je alleen werkt, dan werk je half
De rol van de manager
De manager kijkt of de medewerkers en ook de specialisten goed in positie zijn. Je kijkt naar de processen, of die goed zijn ingericht. Samen werken, ten behoeve van de cliënten, de familie en de gemeenschap, dat vraagt veel van de procesinrichting. Je bent bezorgd of er voldoende attentie is voor een onlangs aangemelde cliënt. Het was een ernstige thuissituatie, met gespannen relaties in de familie. Als manager wil je dat daar nu goed op wordt gehandeld. Je hebt een zorgondersteuner gevraagd contact op te nemen met de familie en je hebt met een EVV-er besproken dat zij een oogje in het zeil houdt. Zij gaat zorgen voor de afspraken die moeten worden gemaakt, opdat de observatie en opname in gang kunnen worden gezet. Van belang is ook dat zo snel mogelijk de specialist Ouderengeneeskunde contact opneemt met de thuiszorg en met name met de huisarts van de cliënt. Duidelijk is dat de omgeving van de cliënt veel te passief is, terwijl er al een ernstig ongeluk is gebeurd.
Buiten weet men meestal niet hoe de hazen binnen lopen. Men kent de procedures niet en zijn er vaak angstig voor. Daardoor wordt er niet of te laat gehandeld. En daarom is van de kant van de professionals een proactieve houding nodig. Dat maakt de aandacht en de ondersteuning van de manager van belang. Die kijkt mee naar de processen die in gang moeten worden gezet. Belangrijk is nu de driehoek tussen specialisten, zorgondersteuning en EVV-ers. Deze bakent ook gelijk de professionele procesruimte af waarbinnen wordt gehandeld. Dat is de ruimte die de manager heeft in te richten en te bewaken.
The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end. The end is never the end.
De bovenbouw: specialisten en directie
Veel instellingen in de ouderenzorg kennen het onderscheid tussen ‘inhoud’ en ‘organisatie’. Tussen degenen die professioneel in de zorg werken en degenen die daaraan leidinggeven of die faciliteren. Het lastige is dat als je zo kijkt, het conflict op de loer ligt: het conflict tussen inhoud en organisatie. Als voorzitter van het specialistenoverleg kun je je dan gemangeld voelen tussen wat de directie verlangt en wat je collega’s vinden. Eigenlijk is het een aaneenschakeling van onrust, ontevredenheid en groeiend wantrouwen over en weer.
Nu is het zover gekomen dat er een externe adviseur is ingeschakeld. Maar die deed wel iets bijzonders. Hij organiseerde een paar aparte gesprekken tussen haar, als voorzitter en de directeur Zorg. Het belangrijkste onderwerp in die gesprekken was de relatie, tussen de behoefte van de professionals aan de ene kant en de oriëntatie van het inhoudelijk beleid van de organisatie aan de andere kant. En het bijzondere resultaat daarvan was dat zij nu beiden het gevoel hadden dat ze het over hetzelfde hadden, ook al was het vanuit een andere invalshoek. Dat spraken ze ook uit. Er was verbinding.
De koe wordt hier door de adviseur bij de hoorns gevat. Hij vraagt de twee spelers uit beide ‘kampen’ aan tafel. Om met hen te focussen op wat zij nou echt belangrijk vinden. Daarop liet hij hen elkaar ontmoeten. En dan blijkt dat zij wel verschillend kijken, maar inhoudelijk helemaal niet zo ver van elkaar afstaan.
Elke driehoek is een proces, elk proces is een driehoek
DIT IS EEN DUMMY CURSIEF
We zijn gewend naar de organisatie te kijken en daarbij functies, taken en activiteiten te onderscheiden. Wat we ons nauwelijks realiseren, is dat we de processen dan vooral procedureel beschouwen. Dan verbuigen we, wat we zien stilzwijgend richting wat we vinden dat we zouden moeten zien, meestal gegeven wat erover is afgesproken. Als we echter door de ogen van proces kijken dan zien we daarin rollen en relaties actief. Dan draait het om wederzijds gedrag. Daarbij spelen vragen als: wat gebeurt er in het wederzijds proces en wat vertelt dat over de rol die betrokkenen daarin nemen.
Dat is belangrijk om te kunnen zien dat cliënten, begeleiders en specialisten betekenisvolle rollen en relaties aan. De rollen die zij spelen hebben wel te maken met hun functie, maar ze worden er niet door voorgeschreven. Je kunt je werk vanuit je functie op heel verschillende manieren doen. De functie die je hebt, vormt de procedurele inkadering van wat moet en niet mag. Rollen en relaties verschaffen veeleer een beeld van het wederzijdse handelingsproces, waarin jij wilt wat de ander (niet) doet en omgekeerd. Rollen en relaties zijn overwegend dynamisch; functies en taken zijn overwegend statisch.
Processen en de rollen en relaties daarin, vertellen het verhaal over wat er eigenlijk gebeurt. Functies en taken vertellen wat over de gezagsverhouding waaronder het gebeurt. De eerste manier van kijken, vanuit rollen en relaties, hanteer je wanneer je aan het werk bent. Op de gezagsverhouding val je terug wanneer het niet meer werkt.
DIT IS EEN DUMMY CURSIEF
In de interne zorg voor mensen met een beperking bestaat de regieketen uit de arts (AVG), de (regie-) behandelaar en de manager. De manager wordt daarbij geacht de werkrelatie tussen arts en behandelaar te ondersteunen en doet dat mede vanuit zijn verantwoordelijkheid voor de inrichting van de processen.
De situatie: de arts en de regiebehandelaar hebben al een tijdje geen contact gehad. En dat leidt op de werkvloer tot gesprek tussen begeleiders en de coördinator. Zij vragen zich af of de regiebehandelaar voldoende op de hoogte is van de behandeling die de arts voorschrijft, ze maken zich zorgen. Niet alleen vanuit het oogpunt van deze cliënt, maar ook omdat zij ervan uit moeten kunnen gaan dat de communicatie tussen arts en behandelaar goed is, anders kunnen ze nietwerken.
De arts en de behandelaar zijn echter slecht te bereiken, dus neemt de coördinator contact op met de manager. Die herkent dat wel, ze zijn voor hem ook nauwelijks bereikbaar. Hij gaat er gelijk achteraan, besluit niet meer te mailen of bellenen pakt de fiets om naar het gebouw te gaan, waar vanuit de behandelaren werken.
Het is belangrijk dat je ‘bovenin’ in verbinding bent, omdat je moet kunnen sturen op de processen die je op de werkvloer wilt zien. En bovendien moeten in die processen, de begeleiders weten waar ze aan toe zijn. Wanneer je als ‘leidinggevenden’ onderling niet goed communiceert, dan doe je dat met de medewerkers ook niet. En dan blijf je verstoken van informatie. Maar daarvoor zijn de processen met deze cliënten veel te gevoelig. Die moeten actief worden gevolgd, juist vanwege het verband tussen somatische en psychosomatische klachten.